El liderazgo autoritario no desapareció, solo aprendió compliance
Las empresas dejaron atrás al jefe que grita, pero no necesariamente las lógicas de control extremo; hoy el poder se ejerce con lenguaje emocional, métricas de desempeño y manuales de conducta corporativa
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PARA LA NACIONAndrés Hatum
Hay algo casi arqueológico en volver a mirar El Diablo viste a la moda como si fuera un documental de época. No por la moda, sino por la manera en que se ejercía el poder. En 2006, Miranda Priestly entraba a Runway como si entrara una tormenta. Todo el mundo entraba en pánico, las voces bajaban, las asistentes corrían y los abrigos volaban hacia escritorios ajenos con la naturalidad con la que todavía vuelan algunos mails pasivo-agresivos a las once de la noche. Nadie preguntaba si eso era maltrato, se asumía que era excelencia.
La Miranda de la primera película era una clase magistral de liderazgo autoritario con estética impecable. No necesitaba explicar, motivar ni construir consenso, bastaba con levantar una ceja. Su autoridad no derivaba solamente del cargo, sino de una combinación letal de talento, miedo, reputación y narcisismo. No dirigía una revista: administraba una corte. Andy Sachs, su asistente, creía que el trabajo era hacer bien las cosas. Pronto descubría que también era anticipar deseos, sacrificar vínculos y aceptar que la humillación podía venir envuelta en alta costura.
La segunda parte es fascinante porque no presenta una conversión moral de Miranda. Sería inverosímil y, sobre todo, aburrido. Miranda no se vuelve buena, se vuelve contemporánea. Sigue siendo dura, narcisista, brillante y peligrosísima, pero ahora debe operar en un mundo donde el abuso ya no puede presentarse tan fácilmente como exigencia. Antes podía decir casi cualquier cosa; ahora su asistente la corrige, le marca los comentarios sobre cuerpos, gordura, origen, género o lenguaje no inclusivo. La escena no muestra a una jefa sensibilizada: muestra a una jefa vigilada por el clima de época. No cambió el alma del poder, cambió su costo.
Ese es uno de los grandes temas organizacionales de la película: el liderazgo autoritario no desapareció, aprendió compliance. En la primera película, Miranda tiraba sus sacos y su cartera sobre el escritorio de sus asistentes como quien marca territorio. En la segunda, cuelga ella misma sus pertenencias. El gesto parece mínimo, casi doméstico, pero es una tesis sobre cultura organizacional. Durante años, el poder se expresó en rituales de subordinación cotidiana: alcanzar café, cargar bolsos, soportar gritos y agradecer el destrato como si fuera aprendizaje. Hoy esos rituales no desaparecieron del todo, pero ya no pueden hacerse con la misma impunidad.
El problema es que moderar la forma no necesariamente transforma el fondo. Miranda cuelga su abrigo, pero sigue esperando obediencia emocional. Cuida algunas palabras, pero no reconfigura su relación con los demás. Una organización puede incorporar diversidad, lenguaje inclusivo y protocolos contra el maltrato y, al mismo tiempo, conservar intacta su lógica profunda de miedo, competencia extrema y devoción al líder. Edgard Schein habría dicho que cambian los artefactos, no necesariamente los supuestos básicos. En Runway, los artefactos cambiaron; el supuesto básico sigue siendo el mismo: Miranda debe ser obedecida.
La diversidad aparece también en los cuerpos que ocupan el espacio alrededor del poder. La nueva asistente de Miranda, probablemente asiática, no está allí como simple detalle decorativo. Su presencia marca un cambio en el paisaje organizacional. La Runway de 2006 parecía una fábrica de homogeneidad aspiracional. La de hoy sabe que debe mostrar otra composición. La pregunta es si esa diversidad en las organizaciones modifica el poder real o si apenas mejora la foto institucional.
La otra gran aparición de la segunda película son los consultores estratégicos. No uno: varios. Sentados alrededor de la mesa, con títulos de Harvard y esa serenidad quirúrgica de quien puede recomendar una reestructuración sin conocer el olor de la oficina un lunes a la mañana. La escena de los consultores achurando la compañía, como si fuera una media res, condensa una verdad brutal: antes el poder se ejercía desde el carisma del jefe; ahora también desde el Excel, el benchmark y la diapositiva con tres flechas. Miranda, que antes parecía omnipotente, ahora debe negociar con otro tipo de soberanía: la del consultor que no manda, pero define qué partes sobreviven. Nada muestra mejor esa pérdida de aura que verla viajando en economy.
La generación Z funciona como el otro espejo incómodo. En una escena en una cafetería, el personaje de Stanley Tucci se desespera frente a jóvenes que no responden al viejo contrato psicológico: sacrificio total a cambio de pertenecer a una marca prestigiosa. Andy comparte el desconcierto. Cada generación cree haber sufrido lo necesario para merecer su lugar y sospecha que la siguiente quiere entrar sin pagar peaje. La gen Z pregunta quién decidió que romperse era parte del desarrollo profesional.
¿Es más complejo liderar hoy que hace veinte años? Sí, pero no porque la gente sea más sensible, es más complejo porque las contradicciones son más visibles. Hoy se espera que un líder sea exigente pero cuidadoso, inclusivo pero meritocrático, cercano pero estratégico, veloz pero reflexivo, humano pero rentable. Debe dar feedback sin destruir, corregir sin humillar, presionar sin producir burnout y construir cultura mientras el directorio le pide reducción de costos. Antes la brutalidad era un método. Hoy la brutalidad necesita abogado, coaching y narrativa de transformación.
Lo que no cambia es el narcisismo del poder. Miranda sigue creyendo que el mundo mejora cuando gira alrededor de ella. En la primera película, ese narcisismo era teatral, frontal, casi monárquico. En la segunda, aparece más camuflado, más administrado, más consciente de los límites externos. Pero sigue allí. Un líder puede dejar de gritar y seguir produciendo miedo. Puede colgar su abrigo y seguir esperando que otros carguen con su ego.
¿Mejoramos? Un poco. ¿Nos volvimos más hipócritas? Bastante. Hoy hay menos insultos explícitos, pero más ansiedad, menos jefes gritando en público, pero más organizaciones que sonríen mientras recortan. Miranda entendió algo que muchos líderes todavía no: para sobrevivir ya no alcanza con ser temible, hay que ser defendible.
Al final, quizás esa sea la gran ironía. El diablo sigue vistiendo a la moda, pero ahora también leyó el manual de conducta, contrató consultores, revisó sus pronombres, colgó su abrigo y viajó en clase económica. No se volvió menos diablo, se volvió organizacionalmente viable. Y eso puede ser más peligroso.
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